בכל עסק יש שתי רשימות. רשימת הלקוחות לפי מחזור, שכל בעל עסק מכיר בעל פה, ורשימת הלקוחות לפי רווח, שכמעט אף אחד לא ראה אף פעם.
ההנחה היא ששתי הרשימות דומות, ושהלקוח שמכניס הכי הרבה הוא גם זה שמרוויחים ממנו הכי הרבה. כשעושים את החשבון בפעם הראשונה, ההנחה הזאת נשברת כמעט תמיד, ולפעמים בצורה מביכה.
זה המאמר הרביעי בסדרה על הכנסה בעסק. הראשון עסק במנופים, השני בערך העסקה ובתדירות, השלישי בהכנסה חוזרת. שלושתם שואלים איך מגדילים את ההכנסה. המאמר הזה שואל שאלה שצריכה לבוא לפניהן: איזו הכנסה בכלל שווה להגדיל.
הלקוח הגדול הוא לא בהכרח הלקוח הרווחי
לקוח גדול מקבל דברים שלקוח קטן לא מקבל. מחיר מיוחד, כי הוא קונה הרבה. תנאי תשלום ארוכים, כי הוא חשוב. זמינות מיידית, כי אי אפשר להגיד לו לא. ואף אחת מההטבות האלה לא מופיעה בשורת המחזור שלו. הן מופיעות במקומות אחרים בדוח, מפוזרות, בלי השם שלו עליהן.
לכן המחזור של לקוח הוא נתון שקל למדוד ומטעה לקרוא. הוא אומר כמה כסף עבר דרכו, לא כמה נשאר.
כשבונים את הרשימה השנייה, לפי רווח, הצורה שלה חוזרת כמעט בכל עסק. קבוצה קטנה של לקוחות מייצרת יותר מכל הרווח של העסק. באמצע יש רשימה ארוכה שבקושי מכסה את עצמה. ובסוף יש קבוצה שמפסידה, ומוחקת חלק גדול ממה שהראשונים הרוויחו. ולא פעם, אחד הלקוחות הגדולים יושב דווקא בקבוצה האחרונה.
עלות השירות: מה שלא מופיע בחשבונית
כדי לבנות את הרשימה צריך מספר אחד שרוב העסקים לא מחשבים: כמה עולה לשרת כל לקוח. לא כמה עולה המוצר שמכרתם לו, את זה הנהלת החשבונות כבר יודעת, אלא כמה עולה כל מה שמסביב.
- זמן צוות. שעות תמיכה, טלפונים, פגישות, תיקונים. אצל לקוח אחד זו שעה בחודש ואצל אחר שלושים, באותו מחיר בדיוק.
- הזמנות קטנות ותכופות. כל הזמנה עולה כסף עוד לפני שנגעתם בסחורה, ואת החשבון הזה פירטתי במאמר על ערך עסקה.
- ימי אשראי. לקוח שקונה ב-600 אלף שקל בשנה ומשלם אחרי 120 יום מחזיק אצלו, בממוצע, כמעט 200 אלף שקל שלכם. בעלות כסף של שבעה אחוזים בשנה, אלה כמעט 14 אלף שקל בשנה שלא מופיעים בשום מקום ליד השם שלו.
- התאמות וחריגים. הדוח בפורמט שהוא ביקש, המשלוח הדחוף שלא חויב, ההנחה שניתנה פעם אחת ונשארה. כל אחד מהם קטן, וביחד הם מחיר אחר לגמרי.
לא צריך דיוק מוחלט. מספיק לחלק את זמן הצוות לפי מה שקורה בפועל, לפי קריאות, שעות או ביקורים, ולא לפי המחזור. החלוקה הזאת לבדה כבר משנה את התמונה.
תמהיל מוצרים: מה שנמכר הכי הרבה ומה שמרוויח הכי הרבה
אותו דבר בדיוק קורה בצד המוצרים. הקו שתופס את רוב המחזור הוא לא פעם זה שמשאיר הכי מעט.
הדרך לראות את זה פשוטה. שמים זה לצד זה, לכל קו מוצרים, את החלק שלו מהמחזור ואת החלק שלו משולי התרומה, כלומר ממה שנשאר אחרי העלויות הישירות. כשהמספר השני קטן בהרבה מהראשון, הקו הזה גדול במכירות וקטן ברווח.
זה עדיין לא אומר שצריך לסגור אותו. יש מוצרים זולים שהם דלת: הלקוח נכנס דרכם וקונה אחר כך את מה שמרוויחים ממנו. השאלה היא אם הדלת באמת מובילה למקום כלשהו. מוצר עם שולי תרומה נמוכים שאחריו לא בא כלום הוא לא דלת. הוא עבודה בחינם עם חשבונית.
מה עושים עם לקוח מפסיד
הדחף הראשון הוא להיפרד ממנו. זה בדרך כלל הצעד האחרון, לא הראשון, והסדר חשוב:
- לתמחר מחדש. מחיר שמשקף את מה שהוא צורך בפועל. לא העלאה כללית, אלא מחיר שנבנה מהמספרים שלו. על מה שעוצר בעלי עסקים מלהעלות מחיר כתבתי בנפרד.
- לשנות את התנאים. היקף מוגדר, מינימום להזמנה, פחות ימי אשראי, תשלום נפרד על מה שחורג. לפעמים זה שווה יותר מהעלאת מחיר, וקל יותר להסכים לזה.
- לשנות את אופן השירות. מענה מרחוק לפני ביקור, איש קשר אחד אצל הלקוח שמרכז את הפניות, שעות קבועות במקום זמינות מלאה.
- להיפרד. רק אחרי שלושת הקודמים, בצורה מסודרת, ואחרי שבדקתם מה עוד הלקוח הזה מביא איתו. אני חוזר לזה בהמשך, כי בדיוק כאן טועים.
בדרך כלל חלק מהלקוחות המפסידים מקבלים את התנאים החדשים, וחלק עוזבים מעצמם. שתי התוצאות טובות לעסק.
מה שלא עובד
- להעמיס עלויות לפי מחזור. זו הטעות שמסתירה את כל השאר. אם זמן הצוות מתחלק לפי גודל הלקוח, הלקוח הגדול ייראה רווחי בהגדרה, כי החשבון הניח את התשובה מראש.
- לפטר לקוחות מתוך גיליון. מספר שלילי בטבלה הוא פתיחה לשיחה, לא פסק דין. הרבה לקוחות מפסידים פשוט אף פעם לא שמעו כמה הם עולים.
- לשפוט לקוח רק לפי השורה שלו. יש לקוחות שמביאים לקוחות אחרים, ויש כאלה שהשם שלהם פותח דלתות. החשבון הנכון כולל גם את מה שיוצא איתם מהדלת.
- לעשות את זה פעם אחת. התמהיל זז בשקט. לקוח רווחי הופך למפסיד בתוך שנה, כשהוא מתרגל לבקש עוד ואף אחד לא שם לב.
פחות מחזור, יותר רווח: המקרה במספרים
גם כאן מדובר במקרה מייצג, מורכב מהתבנית שחוזרת בעסקי שירות שמוכרים גם מוצר וגם שעות, עם מספרים מעוגלים כדי שאפשר יהיה לעקוב.
חברת מחשוב ותמיכה לעסקים, תשעה עובדים ושבעים לקוחות. שלושה קווים: מכירת חומרה ורישיונות, פרויקטים של הקמה, ותמיכה שוטפת בחוזה. מחזור של 4.2 מיליון שקל ורווח תפעולי של 172 אלף, ארבעה אחוזים. הבעלים רצה דבר אחד: להגדיל מכירות, כי ככה נראה לו שהרווח יגדל.
הצעד הראשון היה לשים את שלושת הקווים זה לצד זה. החומרה הייתה חצי מהמחזור ופחות מחמישית משולי התרומה. התמיכה הייתה פחות משליש מהמחזור ויותר ממחצית משולי התרומה. המכירות שהבעלים רצה להגדיל היו בדיוק בקו שמרוויח הכי פחות.
הצעד השני היה לחלק את עלות צוות השירות, 480 אלף שקל בשנה כולל קבלן משנה לעומסים, לפי קריאות ולא לפי מחזור. שמונה עשר לקוחות ייצרו 930 אלף שקל, יותר מפי חמישה מהרווח של העסק כולו. ארבעים לקוחות באמצע ייצרו יחד 12 אלף. ושנים עשר לקוחות הפסידו 150 אלף.
הלקוח הגדול ביותר, רשת של ארבעה עשר סניפים עם 640 אלף שקל בשנה, חמישה עשר אחוזים מהמחזור, ישב בקבוצה האחרונה. הוא קנה בעיקר חומרה, במחיר מיוחד שהשאיר שבעה אחוזים בלבד, ושילם 120 אלף שקל בשנה על תמיכה. מנגד, הוא צרך שליש מזמן צוות השירות. כשמחברים את הכול, הוא הפסיד לעסק כמעט 61 אלף שקל בשנה.
שלושה מהלכים, לאורך שנה:
- הלקוח הגדול. הוצע לו חוזה תמיכה חדש עם היקף מוגדר: איש קשר אחד מטעמו שמרכז את הפניות, ומענה מחוץ לשעות העבודה בתשלום נפרד. המחיר עלה ל-170 אלף שקל בשנה, ומספר הקריאות ירד בארבעים אחוזים. את רכישות החומרה, 520 אלף שקל בשנה, הוא העביר למפיץ זול יותר, והבעלים נתן לזה לקרות.
- אחד עשר המפסידים האחרים. קיבלו תנאים חדשים: מינימום לחוזה, ותשלום על כל קריאה שמעבר לו. שישה הסכימו וחמישה עזבו.
- הזמן שהתפנה. הטכנאים שכיבו שריפות אצל המפסידים עברו לפרויקטי הקמה אצל הלקוחות הטובים, וקבלן המשנה לעומסים כמעט לא נדרש.
| שנה 0 | שנה 1 | |
|---|---|---|
| מחזור | 4,200,000 | 3,840,000 |
| שולי תרומה מחומרה | 252,000 | 206,000 |
| שולי תרומה מפרויקטים | 360,000 | 480,000 |
| שולי תרומה מתמיכה | 660,000 | 627,000 |
| הוצאות קבועות | 1,100,000 | 1,040,000 |
| רווח תפעולי | 172,000 | 273,000 |
| שיעור רווח | 4.1% | 7.1% |
| מספר לקוחות | 70 | 64 |
המחזור ירד בכמעט תשעה אחוזים, והרווח עלה בחמישים ותשעה. שנה קודם לכן הבעלים לא היה מאמין לשורה הזאת, כי כל האינטואיציה שלו אמרה שמחזור הוא ביטחון.
ושימו לב מאיפה הגיע השיפור, כי זה החלק החשוב. מתוך 101 אלף שקל של רווח נוסף, רק 41 אלף הגיעו משולי התרומה. השאר, 60 אלף, הגיעו מקבלן משנה שכבר לא היה בו צורך. ההפסד על הלקוחות המפסידים מעולם לא הופיע בשורת ההכנסות שלהם. הוא הסתתר בהוצאות הקבועות, בשעות שנדרשו כדי לשרת אותם.
והלקוח הגדול? הוא עדיין לא רווחי. בחשבון החדש הוא מפסיד בערך ארבעה וחצי אלף שקל בשנה, במקום כמעט 61. ההבדל הוא שעכשיו זה מספר ידוע, ושבחידוש הבא יש על מה לדבר.
ומה שלא עבד: אחד מחמשת הלקוחות שעזבו היה זה שהמליץ, כמה שנים קודם, על שניים מהלקוחות הטובים. אחד מהם עזב בעקבותיו, ואיתו 60 אלף שקל בשנה של תמיכה רווחית. איש לא בדק את זה מראש, כי זה לא הופיע בשום שורה. זה בדיוק מה שהתכוונתי אליו כשכתבתי שלא שופטים לקוח רק לפי השורה שלו.
מה למדוד, פעם ברבעון
- רווח לפי לקוח, אחרי עלות השירות: לפחות לעשרים הגדולים ולעשרים שצורכים הכי הרבה זמן. שם נמצאות ההפתעות.
- חלק מהמחזור מול חלק משולי התרומה, לכל קו מוצרים: כשהפער בין השניים גדל, התמהיל זז לכיוון הלא נכון.
- שעות שירות לכל 10,000 שקל הכנסה: המספר הפשוט ביותר שמזהה לקוח שמתחיל לצרוך יותר ממה שהוא משלם, לפני שהוא הופך למפסיד.
מאיפה מתחילים
הגדלת הכנסה היא שאלה של כמה. רווחיות היא שאלה של מאיפה. והמנופים משלושת המאמרים הקודמים שווים הרבה פחות כשמפעילים אותם על הלקוחות והמוצרים הלא נכונים.
הצעד הראשון לא דורש מערכת. הוא דורש רשימה של עשרים הלקוחות הגדולים, ולצד כל אחד הערכה כנה של כמה זמן הוא לקח לכם השנה. אפשר להתחיל בזה כבר מחר בבוקר.
ואם אתם רוצים לבנות את הרשימה השנייה, לפי רווח, מול הנתונים של העסק שלכם, זה בדיוק מה שאני עושה במנטורינג לבעלי עסקים.