כשמנהל שואל אותי איך להניע עובדים, הוא כמעט תמיד מתאר את אותה תמונה. הצוות לא עוין ולא עצלן, הוא פשוט כבה. עושים את מה שמבקשים ולא יותר, לא מציעים כלום, ובשש בערב כולם נעלמים.
והשאלה שהוא מביא היא בדרך כלל מה לתת להם. בונוס, ימי כיף, משהו.
ברוב המקרים זאת השאלה הלא נכונה. מוטיבציה היא לא משהו שמזריקים לצוות. ברוב הצוותים שראיתי היא הייתה שם, ומשהו שחק אותה. לפני שאתה מוסיף, שווה לבדוק מה מוריד.
מה שבאמת מוריד מוטיבציה
ארבעה דברים חוזרים אצל כמעט כל צוות שאיבד אנרגיה, וכולם ניתנים לזיהוי.
- חוסר עקביות. עובד שלא יודע איזה מנהל יפגוש הבוקר, הרגוע או הנפיץ, מפסיק לקחת יוזמה. יוזמה דורשת ביטחון שלא ייענשו עליה.
- עבודה שנעלמת. משהו שהעובד השקיע בו שבועיים, ואז ההחלטה השתנתה ואף אחד לא הסביר למה. פעם אחת זה קורה. בפעם השנייה הוא הפסיק להתאמץ.
- חוסר צדק גלוי. מישהו אחד בצוות מקבל יחס אחר, בשעות, בהתחשבות או בשכר, וכולם יודעים. שום בונוס לא מנטרל את זה.
- מנהל שלא מחליט. צוות שממתין להכרעות שלא מגיעות מאבד מומנטום מהר יותר מצוות שקיבל החלטה לא נכונה.
לפני שאתה בונה תוכנית תמריצים, תבדוק אם אחד מארבעת אלה קיים אצלך. אם כן, התמריץ לא יעזור. הוא רק יעלה לך כסף.
מנהיגות מעוררת השראה
מנהיגות טובה היא הבסיס להנעת עובדים. מנהל שמוביל דרך דוגמה אישית, מגדיר חזון ברור ויודע להשרות אמון, מצליח להניע את עובדיו להגיע להישגים.
- הצבת חזון ברור: שתפו את העובדים במטרות העסקיות שלכם. לדוגמה, אם אתם מנהלים חנות, תסבירו לעובדים כיצד הגדלת המכירות החודשית משפיעה על יכולת החברה להעניק בונוסים או להשקיע בציוד חדש.
- ניהול מבוסס אמון: אפשרו לעובדים חופש פעולה בניהול המשימות שלהם תוך שמירה על שקיפות ותמיכה. כשעובד מרגיש שמאמינים בו, הוא נוטה לקחת אחריות ולהשקיע יותר.
תמריצים והוקרה
עובדים רוצים להרגיש שהמאמצים שלהם זוכים להערכה. תמריצים יכולים להיות פיננסיים או לא פיננסיים, אבל עליהם להיות מותאמים לאופי העובדים ולתרבות הארגונית.
- תמריצים פיננסיים: הקימו תוכנית בונוסים על בסיס יעדים ברורים ומדידים, כמו העלאת אחוזי מכירות או שיפור שביעות רצון לקוחות.
- תמריצים לא פיננסיים: העניקו ימי חופשה נוספים לעובדים מצטיינים, שוברים למסעדות או אפילו הוקרה פומבית במייל צוותי או פגישת צוות.
בונוס שמזיק
תוכנית בונוסים גרועה מזיקה יותר מהיעדר תוכנית. שלושה כשלים חוזרים:
- יעד שלא בשליטת העובד. בונוס על רווחיות החברה, אצל מישהו שלא משפיע עליה, נקרא כהגרלה. הגרלות לא מניעות.
- יעד שזז באמצע. ברגע שהעובד מבין שהרף מתרחק כשהוא מתקרב אליו, הוא מפסיק לרוץ. פעם אחת מספיקה כדי לשרוף את המנגנון לשנים.
- מדד יחיד. בונוס על מכירות בלבד מייצר מכירות גרועות. תמיד תצמיד למדד השני שעלול להיפגע, למשל שיעור ביטולים.
הכלל: הבונוס צריך להיות על משהו שהעובד יכול להזיז בעצמו, נמדד בדרך שהוא מבין, ומשולם מתי שהובטח. וכמו בכל הוצאה, ודא שהרווח הנוסף שהתמריץ מייצר גבוה מעלותו.
מעורבות ואחריות
כדי להניע עובדים, עליהם להרגיש שהם חלק בלתי נפרד מהארגון. תחושת שייכות ומעורבות רגשית מגבירה את המוטיבציה ומחזקת את הקשר לארגון.
- שיתוף בהחלטות: ערכו סיעור מוחות עם העובדים בנוגע לפתרון אתגרים עסקיים. לדוגמה, שאלו אותם כיצד ניתן לשפר תהליכים במחלקתם.
- תחושת אחריות: הקצו לעובדים פרויקטים שהם יכולים להוביל בעצמם, תוך ליווי והכוונה. זה מראה שאתם סומכים עליהם ומחזק את תחושת הערך העצמי שלהם.
סביבת עבודה שמאפשרת לעבוד
סביבת עבודה משפיעה ישירות על המוטיבציה של העובדים. סביבה חיובית, המעודדת תקשורת פתוחה ושוויון, יכולה לחולל שינוי משמעותי.
- איזון בין עבודה לחיים אישיים: אפשרו גמישות בשעות העבודה או עבודה היברידית, במיוחד לעובדים עם משפחות.
- טיפוח יחסים בין-אישיים: ארגנו פעילויות גיבוש כמו סדנאות, ימי כיף או מפגשים חברתיים מחוץ למשרד.
- מענה על צרכים פסיכולוגיים: העניקו לעובדים הזדמנות להשפיע על הארגון, והראו כיצד תרומתם משפיעה על התוצאות.
- מענה על צרכים פיזיים: ודאו שסביבת העבודה נוחה ובטוחה, למשל על ידי השקעה בכיסאות ארגונומיים, תאורה מתאימה ואזורי מנוחה.
פיתוח אישי ומקצועי
עובדים שמרגישים שהם מתקדמים ולומדים במסגרת תפקידם, נוטים להיות ממוקדים ומעורבים יותר. פיתוח אישי ומקצועי הוא השקעה שמחזירה את עצמה.
- הדרכות והכשרות: הציעו קורסים מקצועיים רלוונטיים, כמו סדנאות מכירה או הכשרות טכנולוגיות.
- משוב מתמשך: ערכו שיחות אישיות אחת לרבעון כדי לדון בהתקדמות העובד, ולספק משוב בונה ותוכניות פעולה להמשך.
החשבון של עובד שעוזב
מנהלים משווים את עלות ההעלאה למה שהיא עולה, ולא למה שהיא חוסכת. תעשה את החשבון המלא של עזיבה:
- זמן הגיוס. מודעה, מיון, ראיונות. שעות ניהוליות שלך, לא של מישהו אחר.
- תקופת הריק. התפקיד לא מאויש, בין שבועיים לחודשיים.
- חפיפה וחניכה. עובד חדש מייצר בערך חצי תפוקה בשלושת החודשים הראשונים, ומישהו ותיק מקדיש לו זמן במקום לעבוד.
- הידע שהלך. מה שהעובד ידע ולא כתוב בשום מקום.
תסכם ותראה שהמספר לרוב שווה כמה חודשי שכר. עכשיו תשווה אותו לעלות של העלאה, או של שינוי אחד בתפקיד, שהיו מונעים את העזיבה מלכתחילה. מאותו היגיון, תוכנית הכשרה פנימית שמכינה עובדים קיימים לתפקידים בכירים יותר כמעט תמיד זולה מגיוס מבחוץ.
מה לעשות כבר מחר בבוקר
אם תעשה דבר אחד מהמאמר הזה, שיהיה זה. תשב עם כל אחד בצוות, עשרים דקות, ותשאל שתי שאלות:
מה הדבר שהכי מעכב אותך בעבודה שלך? ומה היית משנה אם היית במקומי?
ואז תשתוק. השתיקה היא החלק הקשה והיא זו שעובדת.
אתה תשמע שניים או שלושה דברים חוזרים שלא ידעת עליהם. תתקן אחד מהם תוך שבוע ותגיד בקול שזה נבע מהשיחה. זה עושה יותר מכל תוכנית תמריצים שתבנה בחצי השנה הקרובה. העיקרון כאן זהה לזה של משא ומתן: מה שאדם אומר שהוא רוצה ומה שבאמת מפריע לו הם לא תמיד אותו דבר.
מה להפסיק לעשות
הנעת עובדים היא פחות עניין של מה אתה נותן ויותר עניין של מה אתה מפסיק לעשות. עקביות, החלטות שמתקבלות, יחס שווה והסבר כשמשהו משתנה. כל אלה לא עולים כסף, והם מקדימים בהשפעתם כל בונוס.
ואחרי שהבסיס הזה קיים, תמריצים באמת עובדים. רק אז. אם אתה עומד מול צוות שאיבד אנרגיה ולא בטוח איפה השורש, זה בדיוק סוג השאלה שאני יושב עליה בליווי אסטרטגי.